这篇文章，改编自自己的一份总结记录，排版有些混乱。但是，建议读到的人花二十分钟去自己百度一些其中的相关名词，相信你会发现一个新世界。

【1】

个人OKR的设置，与公司团队等组织的OKR相比，比较难的地方在于KR的设置：

1. 个人的自我管理，相对而言是比较主观的，比如减肥、变帅等等，相对而言难以建立有效的定量考量，因此很容易就把个人OKR中的KR写成了任务，比如做XXX事情，这其实是大忌讳
2. 即便写成任务，个人OKR中的KR更可能是探索性质的任务（我大致把清单大致分为两类，探索性清单+实施类清单，前者产生计划或模型，后者产生产出），没有明确的计划，没有明确的完成标准，更难以建立完成标准，一切以自己内心的舒适感、满足感为准
3. 综上，很多人在自我管理过程中经常出现，制定了目标，但是每次到执行的时候就拖延、delay甚至遗忘的情况，然后就回到了题目里说的，新计划只是上一次计划的复制粘贴

【2】

年中看过一本书，叫人生模式。其中讲到一套理论——执行意图。结合最近学习系统工程等诸多内容的收获，我开始实践一组新的可以用来改进OKR制定和实施的方法是：WOOP+执行意图+外部驱动

先说WOOP和执行意图，以及OKR与WOOP的异同：

1. W=Objective，OKR里我们叫目标，WOOP里其实是wish的意思
2. KR=Outcome（这是我认为的，没有看到有其他资料有这方面论述，欢迎拍砖讨论）。
   1. 制定KR的bad case是，在没有充分的思考目标达成后的美好画面的情况下，KR可能依然是主观的。所以借鉴WOOP里的理念，制定KR（WOOP里叫Outcome）的时候，需要充分头脑风暴，想象产出的美好的场景画面是怎样的（嗯，异想天开也是一种提议功能了）。
3. Obstacle，障碍：这一步骤，其实传统OKR制定流程和实践中是不曾有的。其操作流程同样依赖头脑风暴，需要找出任何你能想到的阻碍愿望、目标达成的障碍，并为第四步提供依据
   1. 传统的OKR制定，尤其是企业组织内部，完成上述两步基本就结束了。但是从个人的观点看，OKR能指导目标和目标达成，但是并不能指导具体行动，而为了达成目标，执行中可能会遇到越来越多的问题、障碍，但是这些问题和障碍并不能在制定OKR的时候表达出来。
   2. WOOP方法论中的第三步，障碍思考，则弥补了这种缺陷。它要求你或组织在完成O-KR 或者WO 制定之后，努力思考可能遇到的障碍（不能颠倒顺序）。
      1. 此步骤解决的问题是，明明制定计划说早上要早起背英语单词，但就是起不来；再比如明明制定计划要减肥，但是依然迈不动腿管不住嘴
      2. 上面说的这些都是障碍，而这些就是需要在本步骤中通过过往经验和头脑风暴总结出来的。基于这些想到的障碍，在下一步制定计划中有针对性的设置执行意图
4. P，Plan，计划，是最后一个步骤。这个步骤，不是传统意义上的PDCA，而是根据心理学中的执行意图理论，针对步骤3中你想到的障碍，按照if then的语法对任务执行进行描述（此处的计划，更严格意义上是针对3中障碍的兜底计划，个人更认为是计算机系统中通过事件触发的某些操作，与传统的计划概念有较大差别）    
   1. 比如，如果晚上8点半吃完饭后觉得疲惫，就在客厅做两组50个俯卧撑，然后水温调制48度洗个澡；比如如果要转发邮件给某人，必须在转发中说明转发目的及期望的结果
   2. 这种策略非常像是编程中的事件机制，每个人要做的就是在大脑中不断注册事件监听，每次在XXX条件下收到NNN事件的时候，就执行什么任务

除了WOOP+执行意图之外，另一个促进目标达成的方式，就是外部驱动

1. 以上大学时候举例，很多人都觉得老师留作业很烦，但是正是这种外部的强制性——作业，让你不得不去学习某些知识
2. 再比如，如果有一个外部考核要求学生体重不得超过XXX否则不予毕业，那所有的锻炼必然是会被执行下去的，无论个人主观是否愿意，长此以往校园里也就不会有人抱怨自己胖了
3. 为了达成目标，一个可行的办法是，跟外部建立联系。比如上面说的，读书学习的考核标准可以设置为写作输出，锻炼的的考核标准可以可以设置为朋友圈打卡（甚至有一些商业模式也是基于这种外部驱动，比如学英语，学习费用1000，完成达标退款，否则不退款）

每个人都离不开社会这辆车，只有跟社会这辆车绑定的越紧密，个人才能走的更快更远（这个后面会继续说）

【3】

在OKR和WOOP之外，依然需要一套系统的运作机制来指导OKR的运作，到目前，我认为主要是系统分析、决策与计划。无论企业团队的OKR还是个人WOOP+执行意图，都有一个必要前提，就是对系统的不断认知

如前所述，OKR无关计划，更无关怎么执行。在这方面的探索中，探索过OKR与敏捷研发的结合，探索过OKR与个人管理系统的结合，但都成效甚微，没有形成系统的方法。这种情况下，制定OKR，虽然摆脱KPI那种执行走位太严重的问题，但是依然具有较高的拍脑袋的性质，不够科学

舶来品OKR

OKR其实来源于MBO，而MBO，通过综合资料，个人更倾向于认为其来自于二战中诞生的运筹学，此后经历美国人造核弹、阿波罗登月等高度复杂的工程与组织协作场景的打磨，后来被英特尔这种科技公司引入并进一步打磨优化（那时候芯片产业的复杂度，可能不亚于火箭制造等领域），后来引入谷歌，再后来名扬天下。更通俗的做一假设，OKR是工业管理的数学方法论——系统工程，在商业管理领域的变种，是工程理论在社科人文领域的方法化（工商管理，分为工业工程管理和商业管理，但是现在绝大多数工商管理专业，尤其开设在商学院、经济管理学院里的，更偏向于商业管理，也就是business，而工业管理课程，多开设在管理工程学院）

写到这里，不禁想起阿耐的『大江东去』里面写到，80年代中期梁思申给宋运辉从美国寄回国内的所谓管理学教材，更大可能是管理工程运筹学这类教材；同样宋云辉在历次技术选型决断和斗争中抨击对手的动态思维方法，现在想来也无一例外是这些学问的利用.....

基于上述假设，OKR 在演进、发展和应用过程中，或者在作为舶来品传入中国的过程中，慢慢丧失了其管理复杂系统的系统化方法论和系统观——因为绝大多数团队制定OKR依然是基于部门、团队、或公司的某个片面方面（比如XXX技术研发）制定的片面的KPI变种。另一个原因是，整个中国，无论体制内外，盛行的都还是还原论那种模式的组织机制。这种背景下OKR的两个问题体现是：

从外部讲，谁为你的OKR买单。核心是，企业内部打工，搞定老板甚至老板的老板；自己做一家企业，搞定用户和客户

1. 比如一个团队，制定了OKR，但是，你的OKR，你的老板们是不是认可，也就是说你老板、甚至你老板的老板——决定这个组生死的人，是否认为你这么做有助于帮助公司、部门更好的发展？如果答案是否定的，首先面临的一条，便是这个团队在执行OKR的过程中得不到老板的支持。原因是什么？
   1. 你的老板不清楚整个公司这个大系统、自己部门所承担的公司子系统的系统运作机制是啥。比如你公司是一辆自行车，你这个部门是前轮还是后轮，是脚蹬子还是刹车？不清楚带来的后果就是老板不知道该不该投资你支持你，如果你失败了老板也不知道对子系统和大系统的影响是什么，所以为了保险，直接不支持你
   2. 你老板清楚大系统、子系统的运作机制，但是，他资源有限，事有轻重缓急，结果你这个组，拍脑袋定一个OKR出来，结果不是他的优先级，那他肯定不支持你——你做好了得不到奖励，你做差了可能就得背锅走人了
2. 比如一个公司，制定OKR，但是，你的OKR，是否真正助益于公司发展？是否以用户价值或者客户价值为核心进而能够让用户客户满意？并进而让投资人满意？比如互联网行业市场增量有限但是公司的OKR却互联网用户增长为目标和考量，那很明显这公司在制定OKR的时候，并没有想明白自己这家小公司在行业、产业、整个经济周期中处于什么样的空间位置或者时间位置

从内部讲，你为你的组织定了一个OKR，但是这个OKR的落地中，你组织现在这辆车，是否有足够的部件？组织团队是否OK，开车的人是否有问题，车里是不是缺备胎等等。比如部件很多，但是缺少润滑油，部件摩擦严重阻碍运转；又比如动力传导机制是否有问题，油门失灵，你使劲给油，车就是不走？就像最近经常听到的金融领域LPR改革一样

说说系统与OKR

综上，OKR的制定，必须基于一个前提：对自己要制定OKR的这个系统的外部系统和内部子系统的完整运作机制有明确的掌握和洞察，只有基于这种洞察，才能制定出合格的OKR

所以一个健康的OKR的制定机制应该是：受力分析⇒目标对齐⇒方案智慧⇒ 最大KR⇒ WOOP+执行意图指导OKR宣贯与拆解⇒OKR确定（同时得出元行动）⇒ 执行反馈总结

1. 受力分析：对被制定OKR的系统的外部系统和内部系统有准确的明确的掌握和洞察（好，这又是一句屁话，怎么算是有洞察？怎么判断你认为的是对的？为什么往往复盘的时候总结下来，出问题的原因都是没有发现某种力量在作用于你？）
2. 目标对齐：基于洞察，优先找出外部系统对本系统的决定性待达成目标，比如行业已经推崇云计算了，那就别再把目标定为上IOE；再比如你老板不认可你做的事情的价值，那你就别瞎起哄要做这个做那个了，反正你做了老板也不懂，做不好老板以为你给他挖坑——总之每个人每个组织永远在另一个更大的车上充当部件，明确外部系统的趋势和需求为第一要务
3. 方案智慧：这个词来自于一门叫KF思维的课程，据传是上世纪70年代（又是70年代，回头会细讲这个话题）白宫的几个智囊团成员出来创办的一家专注于决策分析的公司的产品，当然其他书籍里（如很多咨询公司的书）也有介绍这种方法。这种方法也出现在系统工程的专业课本上，其基本机制是，在目标牵引下，产生很多方案，方案作用于系统这个Model，系统产生结果，而结果需要有衡量评价标准（往往是打分，很像KR是不是）对每个方案经过打分之后，选择综合评分最高的方案。方案智慧跟课本上的机制不太一样，它有一种方案补偿的操作，比如方案ABC，在某些条件下，可以把三者的优点进行综合，形成新的方案。而这也是要说的下一个步骤的来源
4. 最大化KR：上述机制中评价标准与KR的区别在于，KR直接写定了评价标准达到某个值，而评价标准只是一个标准，其分数是方案作用于模型之后自动生成出来的。所以，结合3中的方案补偿操作，以及OKR追求挑战性的要求，我们把评价标准中的各项，取方案作用后的最大值，然后形成KR，形成OKR初稿，这样有助于反向引导方案智慧中对方案进行综合补偿。
5. 基于WOOP+执行意图，组织的每个子系统进行OKR初稿评估、拆解、修正、反馈：这一步，组织的领导者，开车的人需要描述清楚OKR的产生的美好前景，组织的参与者，每个零件需要基于前景（嗯，没错，大部分是领导者的忽悠，不然怎么叫他们老司机呢）充分头脑风暴寻找障碍，然后，最重要的是设置应对障碍的锚点（if then 的模式）
6. 在5的基础上，确定本组织的OKR，然后协调、调整子系统运作机制；必要时基于2争取资源支持，或修改OKR；同时，最重要的，根据WOOP+执行意图的理念，是要找到组织内每个人的元行动
7. 最后：执行、反馈、总结——重复一个一个的元行动

最后，OKR拍脑袋制定容易，跟进实施难；而长期的系统方法和WOOP+执行意图的微观方法，作为OKR的运作补充，希望能够帮每个人、每个团队更好的达成目标

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