200人，大概对应一念2亿的人力、办公和运营成本。

比例，基本是这个比例。缩小到创业团队，10个人的团队，也是如此。并且越小的团队越没有转型和拓展的能力

营收上，假设一年开单一万家，每单营收1万，营收一个亿。并且很艰难。

怎么难？行业SaaS的客户群，很多玩家都是长尾。可能时大家做测算，觉得一家XXX门店/机构 每个月营收几十万，我们几千一万的SaaS应该很容易接受吧。我们也踩过坑，但是我们花了将近一年的时间才搞明白，大部分传统行业里（注意，是传统），长尾客户都做不得。哪怕是每年营收千万级别的，你让他拿千分之五的收入做数字化都比较难。

在我们确定不能做长尾SaaS 之后的某一天，忘了什么契机，突然想起来，这就像以前学农业经济学里讲到的小农经济，大部分传统行业的长尾客户，你看他营收高，你看他十来个人，他们也不过是小农思维在非农行业的翻版罢了。就像以前有人去农村给蔬菜大棚推销农业保险，谁买？但是推销化肥的话，大家可能还会考虑考虑。这在我们尝试过的行业里也类似，某个高客单价行业里，四千块的SaaS不好卖，但是十几万的增长咨询服务很多老板愿意买单。

创业头几年可能完全是花钱，然后融资了，这个时候钱来了，团队规模也起来了，花2亿收1亿。融资第一年亏损，第二年新拓客+老客户差不多亏的少一些了，第三年发现终于盈亏平衡了，但是这个行业的可卖企业已经没了。这个时候，怎么办？

第一，转型做产业互联网，比如，我原来只卖SaaS，现在转型做供应链采购平台、做供应链团购，比如医药、比如设备；做人力招聘平台，做人力资源培训；再比如有厂商做供应链金融，借着合作资源方的牌子高些设备租赁。是一个办法，但是，新业务，新团队，要整合资源，要搭建平台，要重新二次销售。SaaS 留下来的 存量客户，能有20%立马能转化到你的新平台上面嘛？未必

第二，做解决方案，提高客单价。这是一条很通用的路子，很多表面光鲜的『SaaS』企业，看下财报 和 业务数据，你会发现，长尾客户真的不是营收的主要来源。高客单价订单对团队动力、对客户服务质量、对营收，都有诸多好处。当然，当客户单价足够高，你的团队最终你还指挥得动嘛？这是个问题。数字化转型固然可以给到客户理念引领，让我们同行更好做业务，但是数字化转型需要长期服务啊，有钱的客户都想组建自己的团队啊，你的自持团队是最好的挖人选择呀。别说几百万几千万的单子，有些行业里，几十万的单子，甲方就想拉走你的团队了。

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